Nem todos os componentes da NCG são gerenciáveis, mas é inegável que no Brasil poucas empresas pequenas e médias gerenciam de forma eficiente sua NCG. Apertar o controle do ciclo financeiro (cash-to-cash ou C2C) deveria ser como pintar a Torre Eiffel: um processo contínuo. O começo é embaixo e vai-se até o topo, recomeçando após pintar o final da torre.
Uma abordagem que descobrimos ser útil é analisar os negócios “contra o fluxo”, que fornecem outputs para os clientes – em outras palavras, começar por entender as questões maiores no final do negócio (i.e. os recebíveis) e, então, descobrir os problemas possíveis ao longo do processo. Isso irá mostrar os principais determinantes da NCG que se tornam a medida pela qual as melhorias no NCG podem ser identificadas. Cada passo a frente pode ser comparado com os determinantes da NCG, o que fornece uma indicação das ações prioritárias a serem tomadas: Período de recebimento de contas a receber, Período de pagamento de contas a pagar, Gerenciamento de estoques.
O período de recebimento de contas a receber resulta da decisão da empresa e do comportamento dos clientes. A empresa decide os prazos de pagamentos dos clientes, mas o comportamento dos clientes pode impor pagamentos atrasados e eventuais não recebimentos.
Empresas deveriam faturar o mais rápido possível depois de finalizar o trabalho, de preferência em uma semana. Quanto menor o atraso na emissão da fatura, menor a espera para ser pago.
Empresas podem oferecer prazos e condições excepcionais de pagamento para alguns clientes. Eles não devem fazer isso sem compensação, por exemplo, em troca pelo cliente pagar um preço maior ou comprar um volume maior.
O oposto pode ocorrer também: uma empresa pode dar descontos para que um consumidor pague mais rápido.
O nível de atrasos nos pagamentos e omissões depende de políticas de gerenciamento de crédito efetivas e procedimentos de execuções legais. Quando um cliente “esquece” de pagar no prazo ele torna o fornecedor por seu banqueiro compulsório. Há sempre o risco que o cliente irá pagar atrasado, irá pagar parcialmente ou não irá pagar porque ele foi à falência, o que pode, por sua vez, criar problemas para empresa e gerar uma série de falências, num efeito-dominó.
Para evitar este risco, empresas deveriam gerenciar sua PMR através duma segmentação dos clientes.
O processo começa pela análise das contas de cada cliente com a empresa para dividir os consumidores de acordo com a sua importância e seu risco com base no histórico de vendas e risco.
Após segmentar os clientes, a secunda fase consiste em adaptar processos de cobrança para cada tipo de clientes.
A análise identifique clientes que sistematicamente atrasam pagamentos ou que regularmente aparecem com táticas para procrastinar o pagamento. A empresa vai pedir as estes clientes difíceis para prover uma garantia bancária para honrarem seus pagamentos.
A política de gerenciamento de crédito efetiva para clientes responsáveis por muitas faturas em aberto ou potencial risco de recebimento consiste a:
– Contatar por telefone os clientes 15 a 30 dias antes das faturas vencerem, a fim de lembrá-los do vencimento. Lembretes de vencimentos também dão a oportunidade de checar se todas as faturas enviadas para um cliente em particular chegaram ao prazo e assegurar que a fatura apresenta o endereço correto e que a quantidade faturada é idêntica à quantidade solicitada.
– Enviar lembretes educados no máximo 15 dias após a fatura ter vencido, seguido por um segundo lembrete 15 dias depois disso e um lembrete final 15 dias depois do segundo lembrete, antes de tomar qualquer providência legal ou entregar a dívida para uma agência de cobrança. Quanto mais rápido você tiver um registro de lembretes, mas rápido você poderá tomar providências mais drásticas, se necessário.
– Estabelecer um limite máximo de crédito para cada grande cliente. Limites de crédito permitem a empresa a limitar o montante que ela pode perder para cada cliente.
Para clientes muito importantes, a empresa tenta entender o seu processo de pagamento e saiba para quem ligar e quando um ‘bloqueio’ particular pode estar causando atrasos.
Para renegociar o PMP e alongar os prazos com os principais fornecedores, uma empresa deve seguir os passos abaixo:
1) Revisar as práticas existentes pelo menos anualmente e, mais precisamente, checar três itens:
2) Encontrar fontes de informações que ajudem a compreender os prazos de pagamentos comparativos:
3) Use benchmark para estabelecer alvos de melhoria em PMP com base nessa informação.
4) Segmentar os fornecedores para preparar negociações de acordo com a facilidade de implementação. São quatro os tipos de fornecedores:
A principal prioridade são bons soldados e irrelevantes. A empresa deveria negociar com seus principais fornecedores nesta categoria, e tentar alinhar todos os períodos de pagamentos com o mais longo. A empresa pode tentar forçar pequenos fornecedores a aceitar períodos de pagamentos maiores.
O princípio básico de gerenciamento de PME é fácil de entender: empresas devem ter estoques suficientes para satisfazer as demandas dos clientes, sem estocar demais. Mas esse princípio é difícil de pôr em prática. E, enquanto a importância do PME na necessidade de capital de giro é extremamente conhecida entre as pessoas de finanças, os executivos ligados às operações podem não ter este senso de urgência e entendimento de um bom gerenciamento de fluxo de caixa. A acumulação de estoque para reduzir o risco de perder um cliente, devido à falta de suprimentos disponíveis, não é algo sustentável.
Por fim, com tentativas e erros, a gerência de estoques se tornou uma ciência. Conceitos como just-in-time¸ otimização do processo de produção, estoque virtual, lean start-ups, racionalização do fornecedor e redução no número de lugares de distribuição têm tido um grande papel nessas melhorias.
A habilidade da empresa a reduzir o PME depende de diversos parâmetros: o setor de atuação, o grau de otimização do processo de produção, a habilidade da empresa de corretamente prever o nível de atividade antecipadamente, seus princípios de gerenciamento, mas também fatores externos como inflação de preços de commodities, logística e infraestrutura de distribuição e taxas de mudanças tecnológicas.
SETOR DE ATUAÇÃO - O prazo médio de recebimento resulta do setor de atuação (tipo de produto). Há um mundo de diferenças entre indústrias (gerenciamento do ciclo de produção) e de setores de serviços. Claramente, empresas manufatureiras registram um ciclo financeiro maior que varejistas. Mas grandes empresas de varejo estão em diferentes estágios de desenvolvimento entre países. Em países desenvolvidos, sua participação excede 70% a 80% do varejo total, enquanto em países em desenvolvimento, o setor tradicional domina, mas com graus variáveis (de 95% na Índia há 80% na China, 2/3 no Brasil e 45% na Malásia) de acordo com a E&Y.
Fabricantes de máquinas registram altos níveis de C2C. Inclusive, no mesmo setor, o PME pode ser diferente: por exemplo, em petróleo e gás, refinarias mantêm mais estoques que empresas envolvidas na exploração e produção. Além disso, há fatores que são específicos para cada indústria local.
OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO - O PME depende do período de fornecimento e da habilidade da empresa de diminuir o ciclo de produção. Algumas empresas focam em maior eficiência na produção, cadeia de suprimentos e operações de compra. Esses esforços incluem aplicar uma fabricação mais enxuta e reduzir a complexidade através da simplificação da base de fornecedores e do corte do número de unidades de manutenção de estoques (UMEs).
Aumento na terceirização e terceirização global tem um papel significante em conduzir o desempenho dos estoques. Há muitas vantagens em ir para países de baixo custo, mas há também alguns inconvenientes: importar as compras da empresa por containers inteiros que levam semanas para chegar e geralmente são comprados para evitar quebras no estoque com mais atrasos semanais. Práticas enxutas e arranjos de estoques gerenciados pelo fornecedor são mais difundidos em países desenvolvidos.
A HABILIDADE DA EMPRESA DE CORRETAMENTE PREVER O NÍVEL DE ATIVIDADE ANTECIPADAMENTE - Como a demanda global começou a diminuir no meio de 2012, empresas focaram em reduzir a produção para prevenir um acúmulo de estoque. Para corretamente prever o nível de atividade antecipadamente, a empresa deve usualmente colaborar com fornecedores e clientes quando possível. Também é útil integrar as previsões de compras na ferramenta de gerenciamento de estoque. Por fim, estatísticas específicas podem permitir que empresas determinem a sazonalidade ou o ciclo natural de vendas. Incertezas nos fornecimentos podem ser reduzidas através da análise de agendamento de entrega e da confiabilidade de diferentes fornecedores ou pelo estabelecimento de parcerias com fornecedores (como é o caso da indústria automotiva).
PRINCÍPIOS DE GERENCIAMENTO - Empresas diferem no grau de foco de gestão de caixa e na eficácia dos processos de gestão de NCG. Há uma linha tênue entre o risco de ser pego desprevenido e a complacência de superestocagem. . Manter os níveis de estoques altos reduz o risco de perder uma venda porque os fornecedores não estão disponíveis. Gerenciamento de estoques é um trade-off entre reduzir NCG e aumentar risco: a empresa deve sempre focar em itens que são realmente importantes. Geralmente, 80% da demanda será gerada por 20% dos seus itens. Gaste seus esforços nesses itens “A”, prevendo a posição de estoque e fazendo pedidos frequentemente. Os próximos 30% de itens mais vendidos, os itens “B”, gerarão tipicamente 10% de vendas. Os itens mais devagar de vender, itens “C” são 50% dos itens que você tem em estoque, mas geram somente 10% das suas vendas.
INFLAÇÃO DE PREÇO - É uma fonte de especulação (e, portanto, de risco) quando a empresa superestoca matérias-primas, com um preço que está esperando subir substancialmente nos próximos meses. O efeito de defasagem de mudança de preços de commodities (suavizados pelo uso de políticas de hedging) significa que o desempenho registrado dos estoques geralmente melhora no curto prazo quando o preço cai e deteriora quando os preços sobre. Por exemplo, a E&Y afirma que o desempenho dos estoques de grandes empresas deteriorou significativamente em 2012 devido ao aumento nos investimentos em estoque para fornecer aos países emergentes em rápido-crescimento e à inflação de preço de commodities.
INFRAESTRUTURA DE LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO - Empresas vendendo fora de suas regiões experimentam prazos mais longos e requerem estoques de segurança em excesso. Incertezas no fornecimento são problemas para produtos de moda ou algo com muita variabilidade de demanda. Fornecer para muito longe significa que a empresa terá que manter muito mais no seu estoque. Distribuição e logística variam muito entre regiões e países, levando a significativas diferenças em custos locais com cadeia de suprimento, níveis de serviço e risco, além de desempenho dos estoques (notadamente na forma de níveis de estoque, caixa, e trade-off de custos). O Banco Mundial apresenta periodicamente relatórios sobre o desempenho logístico de acordo com seis principais indicadores: eficiência da alfândega e gerenciamento de desembaraço nas fronteiras, qualidade do comércio e da infraestrutura de transporte, facilidade de organização dos embarques a preços competitivos, competência e a qualidade dos serviços de logística, capacidade de rastrear e acompanhar as remessas, e a frequência com que os embarques chegam aos destinatários dentro de prazos de entrega agendado ou esperado.
TAXAS DE MUDANÇAS TECNOLÓGICAS - Por fim, há o risco de perda de valor pela obsolescência de alguns bens. Produtos com ciclo de vida menor e rápidas taxas de mudanças tecnológicas aumentam a obsolescência do estoque, o que leva à diminuição da PME. De acordo com a Ernst & Young, empresas farmacêuticas nos EUA e Europa tiveram maiores PME em 2012 comparado a 2011 por causa do impacto da expiração de patentes nos níveis de estoque mantidos (PME aumentou 14% e 6%, respectivamente, nos EUA e Europa).