A própria essência de um negócio é aumentar a riqueza por meio de seu ciclo produtivo, já que no momento da venda de produtos finais e serviços há entrada de valores e através de despesas como o consumo de matéria-prima ou bens para revenda, uso de trabalho, serviços externos como transporte, pagamento de impostos e outras obrigações, esses valores são despendidos. O ciclo de produção é a conversão de matéria-prima em produto final e vendas.
A classificação contábil de acordo com a maturidade é estática. Ela ignora a natureza cíclica das contas circulantes que estão envolvidas no ciclo financeiro de uma empresa. O que é o ciclo financeiro de uma empresa? Ao longo de sua atividade, uma empresa transforma seu estoque em vendas, e suas vendas em dinheiro, que então é usado para pagar fornecedores por bens e serviços. A duração de um ciclo financeiro é o tempo necessário para converter dinheiro em matéria-prima, matéria-prima em produto final, produto final em recebíveis, e por fim, recebíveis de volta em dinheiro.
O processo de produção inicia-se com a transferência das matérias-primas do estoque para os departamentos de produção localizados dentro da fábrica. À medida que a mão-de-obra, juntamente com outros materiais, é utilizada para transformar as matérias-primas em produtos acabados, os custos de produção fluem para o estoque em elaboração.
Finalmente, quando atingem a forma final, os produtos e os custos de produção a eles associados são transferidos para o estoque de produtos acabados.
Em sentido amplo, o ciclo físico de produção compreende três fases principais: armazenagem de matérias-primas, transformação das matérias-primas em produtos acabados e armazenagem dos produtos acabados. Os custos de produção incorridos em uma fábrica são aplicados à produção, à medida que esta flui através das suas seções, departamentos ou centros de custo. O fluxo dos custos de produção acompanha o movimento físico das matérias-primas, à medida que estas são recebidas, armazenadas, retiradas dos estoques e transformadas em produtos acabados. O resultado do ciclo de produção na demonstração de resultados é o balanço de lucros operacionais e custos operacionais incorridos para obter estas entradas. Iremos nos referir a estas como lucro operacional bruto ou EBITDA (em português, LAJIDA, Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização).
O ciclo de produção é caracterizado pelo tempo entre entrada de matéria-prima (compras) e saída de produtos finais (vendas), enquanto o ciclo financeiro é caracterizado pelo período entre saídas de caixa (pagamento a fornecedores) e entrada em caixa (recebimento de clientes). Considerando que o fluxo de produção é um processo contínuo, níveis de estoque de matérias-primas, produção, produtos finais, Fornecedores e contas a receber flutuam com as vendas, programa de produção e políticas de administração de estoque. A fim de assegurar um fluxo contínuo de produção, a fábrica deve manter em estoque certa quantidade permanente de matérias-primas.
As matérias-primas são, em geral, adquiridas a prazo mediante créditos concedidos por fornecedores, dando origem às “contas a pagar”. Os custos das matérias-primas consumidas durante o processo de produção, juntamente com os custos de mão-de-obra e custos gerais de produção, fluem para o estoque de produtos acabados. Os produtos acabados são, em geral, vendidos a prazo por meio dos créditos concedidos a clientes, dando origem às “contas a receber”. Considerando-se que o fluxo de produção é um processo contínuo, os níveis dos estoques de matérias-primas, produção, produtos acabados, contas a pagar e contas a receber flutuarão com as vendas, programa de produção e políticas de administração de estoques, contas a receber e contas a pagar.
Os ciclos de produção e financeiros estão relacionados aproximadamente pela equação seguinte:
O ciclo financeiro começa com a compra das matérias-primas e com o período de tempo necessário para pagar os fornecedores (conta Fornecedores), continua com a conversão de matérias-primas em produtos finalizados (Estoques ), os produtos finalizados em Clientes a Receber e por fim, recebíveis de novo em dinheiro.
O ciclo financeiro mede o tempo (em dias) que a empresa demora a produzir e vender seu estoque, coletar os recebíveis e pagar seus fornecedores. Ele o faz olhando quão rápido a empresa transforma seus estoques em vendas, e suas vendas em dinheiro, o tempo que é então usado para pagar os fornecedores pelos bens e serviços. O ciclo financeiro fica ‘defasado’ em relação ao ciclo de produção, visto que o movimento de dinheiro ocorre em datas posteriores às da compra de matérias-primas e venda dos produtos finais.
O ciclo financeiro pode ser representado graficamente pela combinação do ciclo econômico e dos prazos de estocagem, pagamento e recebimento.
É essencial isolar no balanço patrimonial, ativos cíclicos e passivos cíclicos que logicamente aumentarão e diminuirão em relação com os negócios da empresa para definir a NCG.
Podemos expressar o ciclo financeiro em dias de vendas, normalmente chamado no exterior de C2C (cash to cash):
Tanto a receita quanto o ciclo e, portanto a NCG, variam por:
Para negócios sazonais, compra de serviços e matéria prima, produção e vendas não ocorrem regularmente durante o ano todo. Como resultado, a NCG também varia durante o ano, inchando-se em alguns meses, quando a produção aumenta, e contraindo-se quando os consumidores pagam. Entretanto, até um NCG sazonal não se enquadra num nível permanente de necessidade de capital de giro. Se a empresa publica demonstrações financeiras trimestrais, a necessidade de capital de giro permanente é a mais baixa dos balanços trimestrais.
Esse aumento representa uma necessidade adicional que um plano de negócios deve levar em consideração. O ciclo financeiro mede o período de tempo pelo qual a empresa irá se privar de financiamento se ela aumentar seus investimentos como uma parte de sua estratégia de crescimento.
Por exemplo, imagine que as vendas anuais de uma empresa aumentaram de R$100m para R$140m e o C2C, o ciclo financeiro, é de 120 dias de vendas. Para 100m de vendas anuais, a média de vendas diárias é 100m/365 = 273 972 e a NCG = 32,87m (120 x 273 972). Para R$140, em vendas anuais, a média de vendas diárias é 140m/365 = 383 561 e NCG = $46,03m (120 x 383 561). Em termos absolutos, NCG aumenta de R$32m para R$46m, ou 40%, o mesmo percentual que o crescimento nas vendas. A empresa terá que financiar um aumento no NCG de R$14m como resultado de crescimento de R$40m nas vendas.
Na verdade, uma empresa em crescimento é geralmente confrontada com uma NCG que aumenta mais que as vendas, porque a gerência negligencia o controle do ciclo financeiro, se concentrando apenas na estratégia e no aumento das vendas. Empresas com crescimento eficiente têm que reduzir os prazos oferecidos aos clientes, negociar com os fornecedores e aumentar seu período de crédito próprio, manter o nível correto de estoques através de administração de estoques just-in-time. Se a NCG cresce de forma não controlada, mais cedo ou mais tarde ela irá levar a sérias dificuldades financeiras e diminuir a independência da empresa.
Uma tendência crescente no prazo médio de estocagem (PME) pode significar demanda decrescente por produtos da empresa. Não é difícil entender que uma redução substancial das vendas em períodos de recessão econômica pode ameaçar seriamente a liquidez das empresas que apresentam uma estrutura financeira inadequada, forçando-as, até mesmo, a encerrar suas atividades. Em face de uma dramática redução nas receitas, a empresa não ajusta sempre o nível de produção imediatamente. Como resultado o número de dias que demora para a empresa converter seu estoque em vendas – ou em caixa ou em contas a receber, aumenta.
De modo geral, uma redução substancial das vendas em período de recessão econômica aumenta o prazo do ciclo financeiro, a menos que as empresas consigam adaptar rapidamente o ritmo de sua produção aos novos níveis de vendas.
Inicialmente, quando as vendas caem, os estoques de produtos acabados aumentam, uma vez que a empresa não consegue vender seus produtos no mesmo ritmo que anteriormente. Em seguida, os estoques de produção em andamento também aumentam, visto que a empresa reduz gradualmente seu ritmo de produção para adaptá-lo aos novos níveis de vendas. Finalmente, quando a empresa consegue adaptar suas compras ao novo ritmo de produção, seus estoques de matérias-primas estão também elevados. Em suma, uma redução substancial das vendas aumenta o prazo médio de rotação dos estoques da empresa, isto é, o prazo do seu ciclo econômico.
Como resultado o número de dias que a empresa leva para converter seu estoque em vendas, ou em caixa ou em contas a receber, aumenta.
Vamos supor que a venda diária da empresa em nosso exemplo (com 120 dias de ciclo financeiro) cai de R$383 561 para R$306 849, uma queda de 20%. Para R$140m em vendas anuais, a venda média por dia foi de 140/365 = 383 561 e NCG = R$46,03m (120 x 383 561). Por causa da queda repentina de demanda, a empresa não ajusta seu nível de produção e o PME aumenta em 30 dias. O ciclo financeiro aumenta de 120 para 150 dias de vendas, com vendas médias por dia de 306 849, NCG = R$46,03m (150 x 306 849).
A NCG não diminui apesar da queda de 20% das vendas. Por causa da queda nas vendas, o lucro operacional pode ser negativo.
Mas o impacto da recessão não para no PME. Antes de constatar que as consequências de uma redução das vendas podem ser desastrosas, a empresa pode tentar atrair novos clientes, dilatando o prazo de créditos concedidos a clientes, aumentando assim o prazo médio de recebimento de suas contas a receber. Como consumidores começam a ter dificuldades financeiras e alongam seus pagamentos no tempo, o Prazo Médio de Recebimento (PMR) aumenta. A empresa pode tentar garantir condições de pagamento mais favoráveis de seus fornecedores (PMP), mas eles podem não estar inclinados a conceder. Ao inverso, os fornecedores tentarão diminuir os prazos dos créditos concedidos à empresa, diminuindo, portanto, o prazo médio de pagamento de suas contas a pagar. O aumento do prazo do ciclo econômico, associado ao aumento do prazo médio de recebimento das contas a receber e à diminuição do prazo médio das contas a pagar, aumenta o prazo do ciclo financeiro da empresa. Ao mesmo tempo em que aumenta o prazo do ciclo financeiro, a redução substancial das vendas diminui também o autofinanciamento da empresa.
Assim, enquanto a Necessidade de Capital de Giro aumenta, o Capital de Giro diminui, reduzindo consequentemente o Saldo de Tesouraria. Se o Saldo de Tesouraria já for negativo antes da recessão, a empresa terá que recorrer a empréstimos a curto e/ou longo prazo e/ou aumentos de capital social (em dinheiro), para financiar os aumentos da Necessidade de Capital de Giro. Todavia, isto será impossível se os bancos se recusarem a conceder novos empréstimos, e a empresa não conseguir obter fundos externos para aumentar seu capital social.
Vamos supor que a PMR aumenta em 15 dias e que a NCG chega a 165 dias de vendas, isto é, NCG = $50,63m (165 x 306 849). No começo da crise, a NCG aumentou em $4,6m e a situação de caixa da empresa se deteriorou.
Como a empresa começou a reduzir a produção, ela reduz as compras e diminui o estoque de matérias-primas. Ao limitar as compras, as contas a pagar também diminuem. Entretanto, o PME não volta ao seu nível inicial. Bom gerenciamento dos estoques pode melhorar o desempenho da NCG, mas demorará algum tempo para o PME voltar aos níveis iniciais. É difícil encontrar um equilíbrio entre estoque mínimo e benefícios máximos a partir dos prazos de compras. Essas medidas, saudáveis no curto prazo, têm um efeito paradoxal de inflacionar o NCG porque certos itens se mantêm teimosamente altos enquanto as contas a pagar diminuem. Assegurar que as faturas e pagamentos estão no prazo é importante num cenário econômico incerto. Faz sentido conduzir revisões diárias dos relatórios de recebimentos, nesse caso.
Em períodos inflacionários, a NCG aumenta no tempo mesmo se a empresa não aumenta suas vendas. Esse aumento da NCG é primordialmente devido ao aumento dos preços que, em prazos constantes de pagamento, aumenta os custos de produção e recebíveis.
Impactos na NCG a partir de mudanças relacionadas, por exemplo, à diversificação em novos produtos, dependerão do ciclo de produção dos novos produtos. Por exemplo, imagine uma empresa com R$100m em vendas do produto e a NCG representando 72 dias de vendas. Para R$100m em vendas anuais, a venda média por dia é 100/365 = 273 972 e NCG = R$19,72m (72 x 273 972). Essa empresa adiciona um novo produto B a sua linha de produção e aumenta suas vendas em R$40m com esse novo produto. Mas o ciclo financeiro para B é de 6 meses. Para R$40m em vendas anuais de B (para 12 meses), um NCG de 6 meses =R$20m. Se considerarmos que a empresa não aumenta as vendas do produto inicial A, a NCG aumenta de aproximadamente R$19,72m para R$40m, ou 100%, muito mais que a percentagem de aumento nas vendas. Agora, imagine que as vendas do primeiro produto aumentem de R$100m para R$140m, ainda com um ciclo financeiro de 120 dias de vendas. A empresa terá que financiar um aumento em NCG de R$66m (R$46m do produto A e R$20m do produto B).
Vamos supor que nossa empresa no primeiro exemplo está começando a exportar para aumentar as vendas. Agora suponha os 40% de aumento nas vendas resultantes primariamente do aumento nas exportações, para clientes para os quais foram concedidos prazos de conta aberta. Uma transação de conta aberta é uma venda em que os bens são enviados e entregues antes do prazo de pagamento, o que é normalmente em 30 a 90 dias. As vendas da empresa crescem de R$100m a R$140m, mas o ciclo financeiro irá aumentar do original de 120 dias de vendas porque os recebíveis vão demorar mais tempo para serem coletados. Usando os valores do mesmo exemplo, supomos que recebíveis representavam 60 dias de vendas na média. Recebíveis aumentam em 30 dias, para 90 dias de vendas na média. Como as vendas aumentaram, a NCG aumentou para 150 dias (120 + 30) de vendas, ou 40 x 150/365 = R$16,44, representando um aumento de 82% do volume inicial de $20m. Consequentemente, a empresa terá que financiar uma NCG adicional de $16,44m e irá ser confrontada com um problema de financiamento muito maior que o da empresa no primeiro exemplo.
A NCG depende dos prazos médios e esses sim devem ser gerenciados. É por isso que as contas que afetam a NCG gerenciável são aquelas ligadas aos prazos, como clientes, estoques, fornecedores etc.